Estratégia – A importância da estratégia empresarial
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9 de setembro de 2014Estratégia – A importância da estratégia empresarial
A palavra estratégia, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do general; ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a cabo as campanhas militares. Desse conceito tem origem a palavra estratégia que, nos dicionários, quase sempre tem sua primeira acepção relacionada com situações políticas, guerras ou jogos. Em suma, frequentemente a estratégia está ligada a dois ou mais competidores disputando o mesmo objetivo.
A estratégia empresarial, nesse sentido, sofre forte influência de quem a lidera.
Algumas definições de estratégia no contexto empresarial:
A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e dos objetivos básicos em longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas. Alfred Chandler Jr.
“A estratégia corporativa é…, em outras palavras, a vantagem competitiva. O único objetivo do planejamento estratégico é capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possível, uma margem sustentável sobre seus concorrentes. A estratégia corporativa, desse modo, significa uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em relação ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz.” Kenichi Ohmae.
“É o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente.” James Brian Quinn.
“A estratégia de uma corporação é o plano-mestre abrangente que estabelece como a organização alcançará a sua missão e os seus objetivos.” J. David Hunger e Thomas L. Wheelen.
“Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.” Fernando Serra, Maria Cândida S. Torres e Alexandre Pavan Torres.
Se a estratégia visa obter uma vantagem competitiva, ou seja, alcançar um desempenho superior ao de seus concorrentes, a estratégia deve se fundamentar em dois fatores: objetivos coerentes e compreensão do negócio.
O planejamento estratégico deve fazer parte da tarefa diária do executivo. Deve envolver mais pessoas do que apenas os líderes e conta com a participação estreita dos stakeholders.
A GOL Transportes Aéreos é um bom exemplo de estratégia empresarial. A empresa foi inspirada no modelo low cost, low fare (custo baixo, preço baixo) utilizado por outras companhias americanas. O perfil da empresa foi construído a partir de benchmarkings internacionais de empresas aéreas de baixo custo.
A GOL trabalha com uma estratégia de preço baixo, viabilizada pelo custo baixo, e procura conquistar clientes da classe C, que não têm hábito de viajar de avião – e, se possível, também parte da classe B. Entre os itens que podem permitir a operação com custos mais baixos e tarifas reduzidas, destacam-se: gastos menores de combustíveis (aviões mais modernos), racionalização da manutenção de aeronaves, serviço de bordo sem refeições quentes e bebidas alcoólicas, automação dos processos, avião voando sempre (produtividade), apenas 10% de funcionários administrativos.
O planejamento pode ser classificado em alguns tipos. Estratégico – estabelece os objetivos gerais da empresa, tal como a compra da Knoll pela Abbott. Tático – implementa as atividades de alocação de recursos, tal como o lançamento de um novo produto. Operacional – estabelece padrões e programa – exemplo: programação diária de uma linha de produção. Adaptativo – garante a flexibilidade na resposta a mudanças no ambiente – ex.: mudança de unidade produtiva para não ser afetada pela crise energética. Contingencial: prepara-se para situações emergenciais, tal como a instalação pela Petrobrás de centros de combate à poluição.
Não se pode ter um planejamento estratégico onde não se tenha clareza da Visão, Missão e Valores da Empresa.
A visão pode ser definida como a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode satisfazê-las. Então, a visão ajuda a empresa a unir-se em torno de valores comuns que possibilitam direcioná-la para o aproveitamento de uma oportunidade, com vantagem competitiva.
A visão deve, sobretudo, ser coerente e criar uma imagem clara do futuro e gerar compromisso com o desempenho. Segundo Warren Bennis, uma visão é, em parte, racional (produto da análise) e, em parte, emocional (produto de imaginação, intuição e valores)…
A visão corporativa é composta primariamente pela ideologia central, que é imutável, e pela visão que é onde se quer chegar. A ideologia central não depende de produtos, mercados ou quaisquer outras mudanças, mas de “quem é” a empresa. A ideologia central subdivide-se em valores organizacionais e missão.
Os valores organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais. São intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização. A empresa decide por si seus valores, com honestidade, e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos. Se necessário, devem mudar de mercado para manterem-se fiéis aos seus valores.
As organizações, em geral, nascem de iniciativa de empreendedores que transmitem seus valores para os seus colaboradores.
A missão, outro componente da ideologia central, é a razão de ser da empresa – como afirmado em 1960 por David Packard, fundador da Hewlet-Packard, em seu discurso aos funcionários de sua empresa: “Acredito que muitas pessoas supõem, equivocadamente, que uma empresa existe para fazer dinheiro. Embora isso seja uma consequência importante da existência de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrirmos as razões reais de existirmos. À medida que examinamos o assunto, chegamos á inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se reúne e existe como instituição, que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar individualmente – fazem uma contribuição à sociedade, uma frase que parece banal, mas é fundamental.” Exemplos práticos de missão: Walt Disney: alegrar pessoas. Merck: preservar e melhorar a vida humana.
Exemplos de valores corporativos: Walt Disney: não-ceticismo; criatividade, sonhos e imaginação; atenção fanática à coerência e aos detalhes; preservação e controle da magia Disney. Merck: responsabilidade corporativa e social; excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa; inovação baseada na ciência; honestidade e integridade; lucros provenientes de trabalhos que beneficiem a humanidade.
A empresa como sistema aberto é afetada por fatores externos que independem dela e que podem interferir em seu funcionamento e em seu desempenho. A interação entre a empresa e o ambiente ocorre por intermédio das entradas (informação, recursos, etc.) e pelas saídas (produtos ou serviços da empresa). O ajuste entre as competências e as capacidades da empresa e as exigências do meio ambiente em que tal se insere às vezes é complexo, mas deve ser buscado com empenho, pois é fundamental para usufruir as vantagens que surgirem e para combater as eventuais desvantagens que possam ocorrer.
O problema da estratégia é conseguir este ajuste de longo prazo entre as capacidades e as competências do sistema-empresa e o meio envolvente que o circunda.
Entre os fatores externos que influenciam no negócio, temos: taxas de juros, fontes de financiamento, política cambial, inflação, sistema de tributação da atividade da empresa, sistemas de tributação do rendimento dos cientes, política de rendimentos e aspectos sociais, incentivos à atividade empresarial, política de emprego e formação profissional, influência da tecnologia, política nacional e internacional do governo para o ramo do negócio da empresa, regulamentação comercial, regulamentação técnica, fatores demográficos, fatores sociais, fatores culturais, hábitos de consumo, hábitos de compra, etc.
As principais forças que atuam em qualquer situação, no tempo presente, com influência no futuro, são: a dinâmica social, fatores econômicos, fatores políticos e fatores tecnológicos.
O Papel da Liderança na Construção de Organizações de Alta Performance – capítulo 2.
Fundação Dom Cabral/Insead – 2006 – Programa de Gestão Avançada – Alfredo Bottone, José Paulo de Freitas, Luiz Carlos Tenáglia Mariani, Orlando Simões de Almeida, Paulo César Carvalho Garcia e Sérgio Alexandre Figueiredo Clemente.
