Abaixo o gerúndio
56º Congresso Brasileiro de Direito do Trabalho
18 de julho de 2016
Corporate Social Responsibility: An Obligation That Can Be Transformed into a Great Asset for the Company
15 de agosto de 2016Abaixo o gerúndio
“Nada é tão fatigante como a indecisão e nada é tão fútil.”
Bertrand Russell
“Do supervisor para o empregado:
– Você conseguiu terminar o relatório do mês passado? Preciso enviá-lo ao financeiro.
– Estou providenciando chefe, responde Adolfo.
Toca o telefone e o Diretor Financeiro cobra o Supervisor Postergando:
– Postergando, o relatório está pronto? Preciso fechar o balanço do trimestre.
– Estamos concluindo. Em breve, estaremos enviando.
– Fico aguardando.”
Alguém entendeu algo nesse diálogo? Dá para ter ideia de quando afinal o relatório será concluído e enviado? Ninguém foi assertivo nessa conversa.
É uma gestão artificial e o “gerundismo” é uma maneira de dar a falsa impressão que tudo está sob controle.
Imagine um cliente com fatura atrasada sendo cobrado pelo financeiro da empresa que responda:
“- Estarei providenciando um financiamento junto ao banco e depois estarei pagando essa fatura.”
Melhor, no caso, acreditar que no dia 30 de fevereiro o cliente irá de fato saldar o débito.
Por que tanto gerúndio? Ele é o tempo verbal do conforto, que não nos compromete e deixa o outro lado satisfeito. É o tempo verbal da paz, não gera estresse, alivia pressões; é o tempo verbal da saúde, mas que não traz nenhum resultado efetivo. É o tempo verbal da indecisão e não da ação. É uma forma de “enganar aos outros e a si mesmo”.
Vivemos um momento onde assertividade e comprometimento são ingredientes importantes na busca da produtividade e excelência. Estes determinam o compasso no qual a música deve ser tocada. O ritmo no qual a produtividade deve ser perseguida. Talvez os profissionais da geração Y, também chamada de geração da Internet, geração alinhada com os avanços tecnológicos e os beneficios que sua utuilização propicia ao meio, ou seja, jovens nascidos após 1980, que têm por característica agilidade, autonomia e ambição, não terão paciência para ouvir tantos gerúndios, porque eles são bem mais acelerados e o gerúndio, muitas vezes, está associado à procrastinação, indefinição de quando haverá decisão sobre algo necessário.
No plano de trabalho/metas, na avaliação de seu colaborador defina prazos para as ações de desenvolvimento e respectiva conclusão; defina prazos para ajuste de comportamento; para oportunidades de job rotation, etc. Dizer a ele que estará “providenciando” algo que precise de uma ação imediata é muito negativo, tal qual pedir para que ele vá melhorando o desempenho em alguma competência avaliada abaixo do esperado.
O gerúndio nas empresas é nocivo a todos: empregados, gestores, acionistas, clientes, etc. O empregado será enrolado pelo seu chefe com o uso do gerúndio: “Estou vendo a questão do seu aumento.” O empregado para o chefe: “Estou fazendo o trabalho e logo estarei lhe entregando.” Do presidente para os acionistas: “No próximo trimestre estaremos atuando mais fortemente para melhorarmos os resultados.” Da empresa para o cliente: “Estaremos vendo o seu problema e daremos retorno.”
No ambiente da empresa, não há espaço para tanto gerúndio. Nada que não tenha clareza em termos do que, quando e quanto pode ser útil. O excesso de gerúndio na empresa pode levá-la à ineficiência. A busca de assertividade, transparência na comunicação, enseja a manifestação clara e direta dos objetivos permitindo o amadurecimento da equipe. O gestor assertivo conseguirá mais facilmente cobrar comportamentos assertivos de seus colaboradores e, com isso, com clareza e transparência nas relações, lhes dará espaço para comunicarem suas dificuldades, necessidades e limites.
A assertividade pressupõe conhecimento do que se pretende e de como alcançá-lo. O líder assertivo estará pronto para enfrentar e guiar o grupo nas dificuldades, estando pronto para interagir com ele na superação das dificuldades e criação de estratégia de alcance dos resultados almejados.
Na empresa, temos de ser assertivos em tudo o que fazemos, sem espaço para incertezas. O sim ou não devem estar explícitos e não subentendidos. Os diálogos e decisões devem ser claros, precisos e objetivos. Para essas indagações, quando cabíveis, a resposta deve ser precisa: o quê, por quê, quando, como, qual o custo, quais as alternativas, quais os riscos, quais as vantagens, etc.
Alfredo Bottone
