“Do livro Insights de Um RH Estratégico” – Alfredo Bottone – Editora Schoba – 2012

Motivar pessoas não é torná-las felizes. Não é fácil tornar alguém feliz, porque felicidade tem um sentido muito profundo, envolvendo sensação de dever cumprido em todas as áreas (família, amigos, trabalho, etc.). Mas é possível trabalhar com alegria através da motivação de equipes. A finalidade do gestor ao criar um ambiente de motivação para os colaboradores é que os objetivos da empresa sejam vistos como desafios e os colaboradores se engajem no alcance ou superação dos mesmos pela “crença” em quem os patrocina e que ele será importante para isso.

O engajamento dos colaboradores é essencial para que os objetivos não sejam alcançados por imposição, mas pelo fato de quererem ser cúmplices de um propósito maior. O sentimento de “pertencimento” é um dos fatores mais importantes para que outros elementos sejam contemporizados pelos empregados, mesmo que não ajustados à expectativa deles.

Pertencer é poder falar, opinar, fazer como se o colaborador fosse dono do negócio. É um vínculo invisível, porque não há materialidade nesse contexto, mas elementos que fazem “a alma sentir-se grande”.

A motivação é do tamanho da alma do colaborador. Ela será grande se ele estiver “inteiro”, focado no que é importante. O trabalho de cada colaborador deve ser entendido como edificante, fazendo parte de uma “obra”, de um projeto que tem muita importância.

Quem pode criar um ambiente propício para esse sentimento positivo do empregado? É o líder do colaborador.

O papel do líder na motivação de equipes

O líder deve não só se preocupar, mas agir para a satisfação de seus funcionários, não só para assegurar benefícios e salários compatíveis com a posição. O dinheiro, já sobejamente conhecido, não motiva, mas pode gerar desmotivação.

Salários e benefícios poucas vezes estão ao alcance da definição do líder direto do colaborador, porque isso acontece em instâncias superiores ou pelo RH Corporativo de uma empresa, mas as atitudes destes, que são fatores determinantes para a satisfação dos empregados, é que compõem o diferencial entre uma área e outra da mesma empresa.

Lógico que os gestores de forma geral devem ajudar a empresa a ter políticas de Recursos Humanos avançadas, auxiliando na motivação de equipes. Eles devem ser os porta-vozes entre o colaborador e o RH Corporativo a fim de demonstrar que a produtividade de seus empregados impacta no resultado da empresa.

O líder não pode ser omisso, lavar as mãos por achar que não lhe cabe discutir certas questões de interesse dos empregados. O RH, por sua vez, tem a obrigação de ouvir os gestores para uma melhor formulação de políticas, para que as mesmas sejam aderentes à realidade da empresa.  

Se o seu colaborador pede para que seja analisado um enquadramento que ele julga ser justo, o que você diria?

– Faça um email que vou encaminhar seu pedido ao RH. Depois lhe informo a resposta.

Ou:

– Vou primeiro estudar o caso. Se entender que faz sentido,  discutirei com o RH para ver o que podemos fazer e voltarei a falar com você dentro de duas semanas.

Outra situação: empregado dá uma contribuição extraordinária para o trabalho da sua área. O que você faria?

• Nada, porque entende que isso faz parte do trabalho dele.
• Chamaria à sua sala e o elogiaria.
• Chamaria à sua sala para elogiar, faria registro formal no prontuário e, dependendo da importância da contribuição, daria conhecimento a outros gestores.
• Faria tudo o que foi descrito no item anterior e ficaria atento para envolvê-lo em outros desafios. Na primeira oportunidade, daria alguma compensação (bônus), mesmo que simbólica.

Para ambos os casos, com certeza você decidiu pela resposta correta. Pense, agora, nas situações similares que ocorreram na sua área e como você agiu. Vale a pena essa reflexão.

O dia a dia do gestor é, para a maioria, extremamente demandado. Com isso, as pessoas ficam num segundo plano, não por intenção, mas por ser algo que precisa ser priorizado. É preciso alinhar o discurso à prática quanto à importância dos recursos humanos, ou melhor, mais prática do que discurso, porque na prática as pessoas acreditam e formam sua convicção e, no discurso, a minoria acredita.

Quando se faz pesquisa de clima organizacional numa mesma empresa onde salários e benefícios têm a mesma orientação, os níveis de satisfação dos empregados, mesmo assim, são geralmente muito diferentes. Aí entra a habilidade do líder direto. Podemos avaliar quem tem, de fato, habilidade para gerir pessoas.

É normal os mal avaliados atribuírem a fatores externos, como se eles não tivessem qualquer responsabilidade com o nível de satisfação abaixo de outras áreas. São meros pretextos, porque motivação e liderança são como irmãos siameses – não dá para tratar de forma independente: a motivação é fundamentalmente dependente da qualidade da liderança.

A palavra motivação, que tem origem do latim “motivus”, significa movimento. O sentido de movimento está relacionado à ânimo para um determinado alvo, objetivo. Um mau líder pode agir no sentido de bloquear ou até anular esse ânimo, ao invés de criar um ambiente perceptível para o colaborador sentir que “aquele é o caminho” para avançar, pois nele pode encontrar seus objetivos, seus desejos; por isso, não terá vontade de sentar-se à beira do caminho, mas continuar avançando por ele.

Como os líderes podem melhorar a motivação de equipes?

O líder deve construir uma boa estrada para seus colaboradores. Nem todos chegarão ao final dela, porque não podemos esperar que 100% do time tenha a mesma performance. Alguns irão se mover com uma força muito além do esperado, são os de alta performance, outros irão cumprir o esperado e alguns não irão se movimentar a contento nesse caminho. Neste caso, ou precisarão de estímulos especiais e poderão se reposicionar ou não. É improvável que parte deles deixe o caminho aberto para outros que tenham melhor identificação com os objetivos da empresa. Anormal seria que uma grande parte estivesse nessa escala inferior.

O que o empregado espera de uma relação de emprego? É inexorável que questões relativas à sobrevivência, alimentação, vestuário, segurança no emprego estejam presentes para que ele possa se ocupar de outros fatores que estejam mais próximos da produtividade e engajamento.

Aqui, entram as questões relativas ao lado psicológico do trabalhador, conforme Maslow menciona em seus estudos, na chamada pirâmide de Maslow1: além das já mencionadas neste parágrafo, temos: Sociais (aceitação, amizade, sentimento de pertencer); Estima (autoconfiança, autorrealização, criatividade, autodesenvolvimento).

As necessidades básicas são de responsabilidade da direção geral da empresa e/ou RH Corporativo, mas as demais estão nas mãos do líder, na forma como ele percebe que os seres humanos que ele gerencia têm necessidades muito além das primárias – e isso é o diferencial, aí vem o fator motivacional.

Não conhecer a natureza humana é não estar preparado para o exercício da liderança, porque os liderados terão no comando deste um “sacrifício” a cumprir e não a satisfação de ir para o trabalho e nele estar e vencer os desafios.

A motivação é uma força interior propulsora, que movimenta o indivíduo para uma ou outra direção. Por isso, dizemos que o gestor não motiva a equipe, mas cria condições favoráveis à sua motivação. Como mencionamos acima, a motivação decorre do desejo de satisfazer necessidades. Os fatores externos que um líder pode criar poderão provocar uma mobilização do colaborador pela sensibilização de fatores internos a ele.

Tratar o colaborador com dignidade, reconhecer o trabalho bem feito, ser justo, dar-lhe possibilidade de participar de novos desafios e oportunidades, fazê-lo sentir orgulho de suas realizações são elementos que criam um ambiente favorável à sua motivação.

Oportunidades para manter elevado o nível de motivação na equipe

Algumas oportunidades de manter o elevado grau de motivação no trabalho para o cumprimento e superação das metas:

• Transparência nas informações sobre a empresa, metas, eventuais dificuldades e realizações.
• Feedback constante às equipes e pessoas.
• Fazer com que o feedback seja um momento de diálogo, dando oportunidade de manifestação ao colaborador para que indique dificuldades e expectativas em relação ao trabalho.
• Propiciar um ambiente de aprendizagem contínua, dando oportunidades de crescimento na carreira e fora dela.
• Dar valor à vida do colaborador e sua evolução ao longo dela. Essa valoração pode se dar de várias formas, das mais simples, como se lembrar do aniversário dele, até as mais complexas, como desenvolver com ele o seu plano de carreira e acompanhar a sua evolução, interagindo através de feedbacks e treinamento.
• Interessar-se pelo trabalho do colaborador e realmente fazê-lo perceber a importância do que faz para a área e para a empresa.  

1 A hierarquia de necessidades de Maslow foi introduzida por Abraham Maslow e se refere a uma pirâmide que representa uma divisão hierárquica a respeito das necessidades humanas. Na base da pirâmide estão as necessidades de nível mais baixo, sendo que apenas quando satisfeitas escala-se em direção às hierarquias mais altas para atingir a autorrealização, que é o nível mais alto.

• Reconhecer as realizações dentro do padrão esperado e, principalmente, quando acima.
• Fazer o colaborador sentir-se responsável por algo importante dentro do contexto do seu trabalho (delegação).
• Compartilhar decisões com pares e colaboradores.
• Dar desafios que sejam difíceis, mas realizáveis.
• Envolver-se com a equipe para resolver problemas.

Uma das questões relevantes nas relações de trabalho é o sentimento de “justiça” que o colaborador quer perceber nas atitudes do superior ou de outros que decidem a seu respeito.

Ser justo é tratar a todos com isonomia. Isso não é fácil. Muitas vezes, para “parecer justo”, o superior procura tratar a todos da mesma maneira. Com isso pensa consigo mesmo: “sou muito justo, pois trato todos rigorosamente da mesma forma”.

Isonomia significa, nas relações de trabalho, tratar os iguais de forma igual. Ora, sabemos que, num grupo de trabalho, há diferenças de resultados e de comportamentos.

Reflita sobre algumas questões do cotidiano para verificar o que significa ser justo:

“Quando tenho alguma verba de bônus, prefiro repartir igualmente a todos, independentemente da produtividade, pois assim não tenho de justificar para quem nada dei. Isso evita conflito e desmotivação.”

“Se o empregado pede para sair numa licença, somente abono o que estiver previsto no regulamento. Aliás, penso que este é um assunto que deveria ser resolvido pelo RH.”

No primeiro caso, melhor que o gestor preferisse não se manter no cargo de liderança, porque, como se diz no cotidiano, quem decide não pode ficar em cima do muro. Deve decidir pela realidade dos fatos e sustentar o porquê da decisão. Tratar os desiguais de forma igual é um grande fator de desmotivação. Quem entrega mais espera ser reconhecido, em algum momento, com justiça.

Ao ter alguma verba para atribuir bônus ou outra movimentação de pessoal, você deve ter claro quem é quem no ranking da performance. Logicamente que não é só o cumprimento de metas que deve ser avaliado, mas as competências e o comportamento. Se você tem dez colaboradores, deve-se fixar num período de avaliação e saber qual o ranking deles.

Não é preciso expor uns aos outros, mas conversar com todos – tanto os que estão sendo contemplados, quanto os demais, mostrando onde devem melhorar e apoiando-os. Se o desempenho é muito abaixo do esperado, defina um prazo para reavaliação. Você não tem obrigação de ficar com aqueles que, reiteradamente, mantêm um baixo desempenho. Faça a sua parte: deixe claro o que é esperado, apoie a melhoria deles, treinando-os e orientando-os, mas dentro de certo limite.

No segundo caso, você tem na equipe aqueles que se desdobram, mesmo sem ser solicitados, ajudando em tudo para que a performance da área seja a melhor, não só na entrega, mas nas sugestões, na prontidão e engajamento no negócio. Outros até entregam, mas dentro do esperado, não indo além. Ora, se um dos colaboradores do primeiro grupo num determinado dia precisa levar um filho ao médico e você não abonar sua ausência, você pode estar perdendo uma oportunidade para de fato fazê-lo perceber que você reconhece o seu esforço.

O gestor não pode ser um burocrata “perseguindo regras”, mas deve “segui-las”, ou seja, dentro de um bom senso, ser flexível. A flexibilidade deve ser utilizada para ser justo, fazendo algo diferente para aqueles que agem de forma diferente no dia a dia.

Conclusão: insights para motivação de equipes

Com base neste capítulo, pense em situações do seu cotidiano e nas inúmeras oportunidades que você tem para criar um ambiente de motivação para os colaboradores. Elas existem e estão ao seu alcance. O RH deve ser seu parceiro para apoiá-lo nesse importante papel que deve exercer.

Tudo o que mencionei para que você reflita, logicamente, deve ser observado pelo seu superior em sua forma de agir em relação a você. Se isso não estiver ocorrendo, não deixe, pelo diálogo, de fazê-lo pensar também.

O gestor não é responsável apenas pelo desenvolvimento da equipe. O superior também deve ser alvo desse objetivo.  

Alfredo Bottone

alfredo.bottone@terra.com.br

www.alfredobottone.com.br