Não basta apenas aplicar periodicamente uma avaliação de desempenho dos colaboradores e dos gestores. É preciso muito mais: fazer a gestão do desempenho.

A gestão de desempenho abrange o planejamento, a aplicação dos instrumentos que deve ser dirigida pelo RH, a análise dos resultados e a definição de um plano de ação para a melhoria da performance e processos decorrentes do material produzido pela avaliação de desempenho.

O planejamento da avaliação de desempenho deve levar em conta a visão e missão da empresa, o planejamento estratégico e outras variáveis que tenham elementos relevantes para avaliação.

No planejamento deve-se definir a metodologia e o instrumento para aplicação na avaliação.

Deve-se prever como os gestores e empregados serão informados e treinados sobre o processo. Nada disso pode ser relegado a um segundo plano.

A aplicação do processo deve ocorrer com o patrocínio dos principais líderes da organização. O RH deve dar foco do início ao fim do processo e dirigi-lo com determinação, porque muitas ações de RH terão de ser pautadas nos resultados da avaliação.

O que avaliar nos empregados?

As competências necessárias para o bom exercício da função. É preciso que as competências sejam as melhores para o alcance do resultado. Na avaliação, avaliado e avaliador devem ter a compreensão dessas competências e a avaliação seja fundamentada em fatos.

Competência é “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96).

Como avaliar?

Há vários instrumentos. Um dos mais utilizados, sem que isso não signifique que não haja outros de igual eficácia, é composto de uma escala com 5 níveis de classificação de cada quesito:

• Não atende às expectativas
• Atende parcialmente às expectativas
• Atende às expectativas
• Supera parcialmente às expectativas
• Supera às expectativas.

Conceitos alternativos:

• Altamente efetivo – sempre excede as habilidades e comportamentos em todos os aspectos
• Efetivo – excede as habilidades e comportamentos e comportamentos em alguns aspectos
• Aceitável – satisfaz as habilidades e comportamentos de um modo geral
• Não efetivo – não satisfaz as habilidades e comportamentos em várias áreas e necessita melhorar.

Avaliação 90º ou 360º para os colaboradores?

A avaliação 360º não é recomendável para os colaboradores em geral. Nesse modelo de avaliação requer que todos os avaliadores tenham grande interação profissional com o avaliado. Não é fácil ter essa interação ampla nesse âmbito. Além disso, quando há outros avaliadores, não raramente, o superior não assume o resultado da avaliação, pois diz que ele pessoalmente teria avaliado de forma diferente. Portanto, a avaliação direta é mais eficiente e melhor fundamentada. 

A auto-avaliação

É um momento de grande importância na vida do empregado. É um momento de reflexão e aprendizagem. O RH deve orientar para que a auto-avaliação seja honesta, baseada em fatos, que o colaborador não tenha medo, mas pense no dia seguinte o que pode melhorar e como obter a ajuda para que isso ocorra. É o  preparo para um dos diálogos mais importantes na vida profissional dele.

Avaliação pelo gestor

É um momento de concentrar-se, pensar em detalhes e fazer a avaliação com justiça. Deve o gestor pensar nos exemplos concretos do dia a dia. Não pode haver estereótipos (pré-julgamento).

Peso da auto-avaliação e da avaliação

Pode ser entre 10 e 20% da auto-avaliação e de 80% a 90% da avaliação. O importante, ao final, é o resultado, o plano de ação.

Reunião de feedback

É o momento mais importante do processo. Deixar de dar o feedback é inaceitável e até a empresa pode estabelecer como uma das metas de cada gestor o percentual que o mesmo deu de feedback para seus colaboradores. Não dá para aceitar menos de 90%.

Transparência, sinceridade e objetividade são comportamentos que devem prevalecer nesse momento. Ao final, após cada um se posicionar, deve-se estabelecer o plano de ação para o treinamento e desenvolvimento, pactuar mudanças de comportamentos necessários. É o plano de desenvolvimento individual, um dos produtos mais importantes do processo de avaliação. O avaliador deve dar oportunidade do avaliado se posicionar em relação à auto-avaliação. Em muitas empresas, esse é um grande problema, porque o feedback é negligenciado.

Curva de distribuição forçada

Curva de distribuição forçada significa, em qualquer modelo (exemplo: Nine Box), distribuir os avaliados dentro de parâmetros previamente definidos, sem concentrá-los num mesmo ponto. Cada gestor deve fazer esse exercício, até antes mesmo do feedback, pois serve também para verificar se, no conjunto, as avaliações estão equilibradas e coerentes entre si. A distribuição dos colaboradores na curva forçada permite identificar os melhores desempenhos, os que estão abaixo do esperado e os que atendem as obrigações. Isso permite agir discricionariamente em outras ferramentas de RH, tal como a concessão de bônus se, eventualmente, estiver atrelado a essa avaliação.

Da avaliação, devem-se abstrair os desempenhos altamente positivos, que fizeram os avaliados se destacarem em sua performance e que precisam ser mantidos e expandidos. Também devem ser identificados os negativos, que levaram a erros e fracassos e que precisam ser corrigidos e não repetidos.

O avaliador não pode concentrar todos os avaliados num único ponto. Forçar a curva é se obrigar a comparar todos entre si. Se houver concentração, melhor reavaliar e distribuir de forma coerente e justa. Muitas vezes, essa distribuição passa por um segundo e definitivo crivo que é o comitê de calibragem, composto por pares e o avaliador, pois isso permite ajustar a curva com outras percepções.