Embora tenha sido presidente de dois conselhos e membro de um outro, vou destacar a minha experiência como presidente do Conselho de Curadores da Fundação CESP, entre 1999 e 2003, o qual era composto por 18 (dezoito) membros, sendo 9 (nove) representantes das empresas patrocinadoras e 9 (nove) representantes eleitos entre empregados (7) e aposentados (2).

Essa reformulação ocorreu quando as empresas de energia do Estado de São Paulo foram, na sua maioria, privatizadas e essa composição decorreu de um acordo entre as companhias e os sindicatos em função da mudança dos planos de benefício definido para contribuição definida, deixando as empresas de terem maioria de 2/3 no conselho. Sem essa alteração, teria sido quase impossível fazer a mudança dos planos da forma citada.

Fui nomeado pelas duas partes e o grande desafio era conciliar interesses difusos em matérias em que, estatutariamente, a aprovação tinha de ser por maioria qualificada, o que só era possível mediante muita argumentação, concessões recíprocas e respeito às divergências de opiniões.

Nessa época, o capital da Fundação CESP era aproximadamente R$ 15 (quinze) bilhões. Um dos grandes desafios era manter o superávit dos planos, mesmo diante de conjunturas econômicas não tão favoráveis, com a alocação dos investimentos de acordo com a política que era aprovada pelo Conselho (tema de debates muito intensos), outro grande desafio era continuar a efetuar a mudança de planos de empresas que ainda não tinham feito essa transição para contribuição definida. Também o orçamento era um ponto crucial, onde a redução dos custos para a administração dos planos era imperativa, bem como para a gestão dos benefícios (notadamente assistência médica).

A nossa jornada nesse desafio

A jornada de um conselheiro, especialmente em um órgão de tamanha relevância e complexidade como o Conselho de Curadores da Fundação CESP, é um terreno fértil para a colheita de aprendizados significativos e o enfrentamento de desafios notáveis. A minha experiência, ancorada na posição de presidente desse conselho heterogêneo, mas com um divisor claro entre empresas e empregados/aposentados, ofereceu uma perspectiva única sobre a intricada teia de interesses e expectativas que definem esse ambiente.

A reformulação do conselho ocorreu em um contexto de privatizações massivas no setor de energia, o que levou a uma reestruturação dos planos de benefício de definidos para contributivos, alterando significativamente a dinâmica e o equilíbrio de poder dentro do conselho. Essa nova composição, fruto de um delicado acordo entre empresas e sindicatos, colocou um fim à antiga maioria de dois terços detida pelas empresas, inaugurando uma era de negociações mais equânimes, porém, muito desafiadores. Na composição anterior, como as empresas detinham 2/3 do conselho (era composto apenas por 9 membros) todas as matérias que exigiam aprovação por maioria qualificada, as empresas não tinham nenhuma dificuldade em fazê-lo.

Agora, o cenário era outro. Ninguém tinha maioria qualificada e sem uma exaustiva discussão, convencimento dos membros e conciliação tudo ficaria imutável e sob risco de criação de déficits incontroláveis. Contudo, os membros tinham consciência da responsabilidade que pesava sobre cada um, pois sendo estatutários não podiam se esquivar de decidir e com a certeza de que estariam fazendo para o interesse do coletivo, para preservar a instituição Fundação CESP.

Assumir a presidência sob tais circunstâncias foi adentrar um cenário repleto de expectativas cruzadas e opiniões divergentes. O desafio central era encontrar um terreno comum onde interesses tão difusos pudessem convergir para decisões que exigiam uma maioria qualificada. A arte da negociação, nesse contexto, transcendia a mera argumentação lógica, demandando uma sensibilidade aguçada para concessões recíprocas e um respeito profundo pelas divergências de opinião.

As reuniões do conselho eram palcos onde o drama humano se desenrolava em toda a sua complexidade. Diante de divergências mais acirradas, era comum adotar uma pausa estratégica, permitindo-me tempo para dialogar com as partes envolvidas em separado, em busca de uma compreensão mais profunda das suas posições e expectativas. A escuta ativa e a empática eram mais do que necessárias. Em outros momentos, recorríamos à sabedoria de especialistas neutros, cujos estudos aprofundados nos guiavam por caminhos antes nebulosos, facilitando a tomada de decisões informadas.

Por trás dos números e das planilhas de orçamento, que invariavelmente eram fonte de considerável estresse, havia uma constante busca por equilíbrio e justiça. As negociações, por mais tensas que fossem, eram também momentos de aprendizado e crescimento coletivo. E, contra todas as expectativas, conseguimos, durante os quatro anos do meu mandato, não apenas superar as divergências, mas também alcançar superávits nas contas, um testemunho da capacidade humana de encontrar soluções colaborativas mesmo nas situações mais desafiadoras.

Devo referenciar que a Diretoria da Fundação CESP, recém contratada no mercado, onde fizemos parte do processo seletivo, demonstrou muita competência técnica e emocional diante dos mais difíceis desafios. Ninguém faz nada sozinho e a posição de Presidente de um Conselho não deve ser regido pelo poder de posição, mas pelo pessoal, transigindo e agregando pessoas em torno de um interesse comum.

Essa experiência no Conselho de Curadores da Fundação CESP foi uma jornada de intensos aprendizados sobre a natureza humana, a importância da empatia e do respeito mútuo, e o poder da negociação cuidadosa e considerada. Ao refletir sobre os desafios enfrentados e as vitórias alcançadas, fica claro que, mesmo nos contextos mais adversos, é possível gerar consensos e avançar coletivamente, um testemunho da resiliência e da adaptabilidade que definem a jornada de um conselheiro.

Em momentos de impasse, minha bússola era o diálogo. Conversas individuais, busca por especialistas e tempo para reflexão acalmavam as águas e abriam caminho para o consenso.

A cada orçamento, a mesma batalha: garantir o equilíbrio entre as necessidades da Fundação e os recursos disponíveis. Uma dança delicada, onde cada passo precisava ser cuidadosamente medido.

E no fim, o saldo positivo: superávit nas contas e a certeza de que, juntos, havíamos superado os desafios e construído um futuro sólido para a instituição.

Mas nem tudo era tensão. Havia espaço para leveza e humor, ingredientes essenciais para manter o clima positivo e fortalecer os laços entre os membros do Conselho.

Ao final dos meus quatro anos de mandato, olhei para trás com orgulho e gratidão. A jornada de um conselheiro é uma montanha-russa de emoções, mas a recompensa de contribuir para o bem-estar de uma instituição é inestimável.

Conclusão

Momentos dramáticos e outros de leveza:

• Tensão: A disputa acalorada por um voto decisivo.
• Resolução: Um acordo inesperado, selado com um aperto de mão.
• Alívio: O anúncio do superávit, ao final de um exercício.
• Celebração: Um jantar de confraternização, com histórias e risadas que uniam o Conselho. Esse momento é de extrema importância para reconhecer o esforço de todos e criar um vínculo cada vez maior de confiança. Divergências de ideias são sempre bem-vindas, mas de desconfiança da conduta de um outro membro é totalmente desagregador e tóxico.

Acima de tudo, a jornada de um conselheiro é uma história de união, resiliência e compromisso com o futuro. Uma aventura que transforma desafios em oportunidades e constrói um legado duradouro.

Dicas para futuros conselheiros:

• Diálogo aberto: Mantenha os canais de comunicação sempre abertos.
• Respeito às diferenças: Valorize a diversidade de opiniões e perspectivas. Incentive a divergência de ideias.
• Paciência: Nem todas as decisões serão instantâneas.
• Flexibilidade: Esteja pronto para ajustar o curso quando necessário.
• Comprometimento: Dedique-se à missão da instituição. Nunca desista diante de qualquer dificuldade.

Lembre-se: a jornada de um conselheiro é uma oportunidade única de fazer a diferença.

Alfredo Bottone é Matemático, Advogado, Professor em MBA de Governança Corporativa e do Curso de Formação de Conselheiros Consultivos, Consultor de RH Estratégico, Ética Empresarial, Relações Trabalhistas e em Desenvolvimento de Lideranças e de Profissionais de RH. É Ph.D., Philosophy in Business Administration (USA). É autor de livros, entre eles “Insights de um RH Estratégico” e “Os desafios legais e de gestão do teletrabalho, home office e regime híbrido”, além de vários artigos. É membro da Board Academy no Brasil e associado do SHRM (Society for Human Resources Management) nos Estados Unidos.