Numa determinada unidade de uma empresa que trabalhei, após perícia das condições de trabalho, chegou-se ao resultado que mais de 250 empregados deveriam perder o adicional de insalubridade. Uma medida juridicamente perfeita, uma vez que as evidências comprovaram o fato, portanto, a decisão poderia ser tomada nos termos da lei, ou seja, suprimir o adicional. Porém, sem dúvida, traria um grande transtorno no orçamento mensal dos empregados, pois, afinal, já recebiam o benefício há muito tempo. Qual a solução? Através de negociação com a entidade sindical, traçamos um marco para essa questão: todos os novos empregados que ingressassem nessa área não mais receberiam o adicional; os que já vinham percebendo essa verba tiveram o valor congelado, em uma nova rubrica, denominada “adicional de insalubridade transitório”, a qual seria corrigida pelos aumentos coletivos. No caso de promoção, parte dessa verba seria absorvida pelo novo salário. Foi a busca do equilíbrio entre o justo e o que era de direito.

Numa outra empresa, em relação ao adicional de periculosidade, a negociação seguiu esse mesmo formato para se fazer uma transição entre o velho e o novo. Sem essa flexibilidade, o u a empresa teria adotado uma solução legalista (retirada do adicional) ou adotaria uma postura corporativista (manter o adicional).

Em outra situação, por motivo de reforma da mesma, durante 3 (três) meses, já se sabendo que poderia haver algum adiamento, as atividades foram paralisadas. A solução era desligar todos os empregados e depois recontratar aqueles que fossem necessários. O que foi negociado? Em troca desses 3 meses concedidos como licença remunerada, cada empregado, em acordo coletivo, abriu mão de um período aquisitivo de férias com a respectiva gratificação de 1/3. Assim, na prática, a empresa assumiu o ônus de 50 dias e os empregados de 40 (30 + 1/3).

Mais um exemplo concreto de flexibilidade foi que na data-base de uma categoria houve acordo para constituição do banco de horas. Seria semestral. Após algumas semanas, o sindicato sentiu que apesar de aprovado na assembléia, aquela forma não havia sido bem digerida pela categoria. As partes sentaram à mesa para reanalisar a referida cláusula e construíram outro modelo de banco de horas diferente na forma e prazo (3 meses), com algo inovador e assim o mesmo foi implantado. A falta de bom senso levaria a empresa simplesmente dizer que o acordo deveria ser cumprido inclusive com aplicação da penalidade prevista no mesmo se isso não ocorresse. Quem ganharia com isso? Ninguém. Nem mesmo a empresa. É preciso reconhecer quanto é hora de mudar. Na negociação, ambas as partes devem estar dispostas a conquistar e a ceder ao mesmo tempo. É preciso muito diálogo e transparência.